Politiche occupazionali e formative dei conducenti urbani in
Francia, Germania, Italia, Paesi Bassi, Polonia, Regno Unito:
Realta nazionali e tendenze comuni

2. Definizione delle funzioni lavorative

2.1 La capacità variabile delle definizioni di funzione di carpire tutti gli aspetti della realtà lavorativa dei conducenti

Le definizioni a scopo statistico sono spesso limitate e rappresentano delle etichette più che definizioni vere e proprie. Del resto, esse sono incentrate sulla guida e tendono a definire il conducente in funzione del veicolo guidato. Ciò vale per gli enti statistici in Italia, Francia e Polonia. Le definizioni dei conducenti dei trasporti urbani degli enti statistici tendono a:
• Agglomerare il trasporto urbano e interurbano
• Definire il conducente in funzione del veicolo guidato
• Separare chiaramente conducenti di autobus e tramvieri

Il dialogo sociale si materializza in contratti collettivi in tre dei sei paesi studiati: Francia, Italia e Olanda. I contratti collettivi coprono per tradizione i salari, le funzionalità, le qualifiche e lo sviluppo di carriera, e talvolta prevedono anche dei programmi di formazione professionale (Olanda e Francia). Le funzioni sono caratterizzate innanzi tutto in base al veicolo guidato, poi in funzione di talune mansioni (vendita di biglietti o meno), alcuni aspetti commerciali che acquisiscono maggiore rilevanza, le qualifiche necessarie e, per ultimo, di determinate tipologie di servizio (Francia: linea specifica o servizio occasionale) o di elementi di anzianità (Italia).

Le agenzie di collocamento nazionali elaborano strumenti esaurienti per poter equilibrare offerta e domanda (Francia e Italia). Questi strumenti descrivono le funzionalità e le mansioni previste, nonché elencano in toto le competenze necessarie per riscuotere successo nella funzione. Essi costituiscono anche un mezzo per sviluppare un’immagine positiva della funzione presso la popolazione.

Tanto per dare un’idea precisa delle condizioni di lavoro, l’archivio francese ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois, ossia un albo delle professioni e delle funzionalità) descrive accuratamente le attività e l’ambito operativo, specificando:
• le condizioni operative generali,
• la formazione e l’esperienza richiesta,
• le competenze, qualifiche e attitudini necessarie,
• Le specificità possibili in rapporto con le attività, i veicoli, il posto di lavoro e le condizioni di lavoro.

Al fine di poter dispiegare un programma di formazione efficace, le definizioni funzionali a fini formativi sono altamente elaborate e complete, per cui vengono descritte competenze necessarie, mansioni, condizioni di lavoro e ambito operativo. E più i programmi di formazione saranno elaborati, più le definizioni saranno precise.

Per quanto attiene la formazione e alle definizioni, vanno notati diversi spunti:
• Una qualifica britannica, denominata BTEC intermediate award, nella fornitura di un servizio di autobus a Londra, fa un riferimento esplicito alla realtà specifica di tale città.
• La qualifica francese di “agent commercial et de conduite en transport urbain” è l’unica a menzionare esplicitamente il risvolto operativo cittadino della funzione.
• La Francia è l’unico paese a prevedere un diploma, il CAP “Agent d’accueil et de conduite routière, transport de voyageurs”.

Competenze presenti in ogni formazione	Competenze presenti in alcune formazioni
Guida sicura, sciolta, in considerazione delle esigenze di servizio	Guida razionale (economia di carburante) e rispetto dell'ambiente
Verifica dei veicoli e identificazione dei problemi tecnici
Vendita di biglietti
Informare i clienti sui servizi, le linee e i percorsi	Informare i clienti in una lingua straniera
Espletare le azioni appropriate in caso di emergenza o di conflitto
Stesura di rapporti	Indagare sulle esigenze dei clienti ed espletare un controllo di qualità

In un certo modo, le definizioni disponibili della funzione di conducente di trasporto urbano rispecchiano l’evoluzione della funzione stessa, su cui influisce il modo in cui si considerano gli utenti dei trasporti pubblici. Gli enti statistici caratterizzano il conducente in funzione del veicolo (autobus, pullman, treno, tram) guidato. Il che corrisponde alla vecchia realtà del conducente urbano: colui che trasporta utenti. Le definizioni dei contratti collettivi e delle agenzie di collocamento, con le nuove nozioni commerciali integrate, cercano di attualizzare il profilo dei conducenti, i quali ormai trasportano clienti e non più meri utenti. Per finire, le descrizioni che si possono trovare nei programmi di formazione, aggiornati in pianta stabile, insistono sull’importanza crescente dei servizi ai singoli (utenti e clienti) e alla comunità (utenti nella veste di cittadini). Queste definizioni sono quelle che meglio corrispondono all’idea di conducente urbano quale operatore principale di un servizio pubblico essenziale.

2.2 Definizione funzionale e Gestione delle Risorse Umane

Considerata la necessità di una comprensione esauriente delle responsabilità e dell’ambito operativo, a fini di comparazione delle funzioni e delle posizioni, le definizioni delle funzionalità saranno nel cuore stesso della gestione delle risorse umane. Ma la chiara comprensione dei compiti del conducente non sfocia necessariamente in definizioni altrettanto chiare e, quando esistono, le descrizioni della funzione spesso si limitano ad essere delle liste di mansioni e di responsabilità.

Il rapporto del Regno Unito mostra che sussiste una certa reticenza, nelle aziende, a produrre definizioni scritte formali della funzione di conducente. Forse anche perché in passato, nel periodo delle grandi lotte sindacali, le “regole” prefisse venivano talvolta sfruttate fino all’ultimo dettaglio, sempre nel rispetto delle procedure aziendali, per esimersi dal farsi carico di qualsiasi altra mansione.

2.3 Difficoltà nel reperire o selezionare dei candidati

La preoccupazione crescente per quanto attiene alla qualità, alla motivazione e ai molteplici vincoli della funzione hanno rafforzato il ruolo strategico dell’assunzione. Alcuni dei problemi non sono specifici del settore (scarso numero di candidati e difficoltà a selezionare i più idonei) e dipendono più o meno dalla regione interessata.

Per lottare contro l’insufficienza numerica dei candidati, alcune aziende britanniche offrono, in periodi di grande difficoltà di assunzione, dei livelli di paga ben più elevati rispetto a quelli dei concorrenti. Moltissime aziende cercano di attrarre più donne e talvolta precisano esplicitamente il numero di donne richieste, il che sfocia in programmi di assunzione diversi. Vengono inoltre paventati nuovi modelli contrattuali e nuove disposizioni di flessibilità per convincere i giovani e le donne ad integrare la professione piuttosto che altri settori industriali che offrono lo stesso salario.

In Francia e in Germania, la situazione sembra più facile sul fronte assunzioni, considerato il tasso di disoccupazione più elevato. Il problema è quello di selezionare i buoni candidati, ragion per cui in Francia sempre più aziende ricorrono ad agenzie di collocamento specializzate. Tali agenzie tendono ad aggiungere un colloquio con uno psicologo ai consueti test di matematica e di cultura generale, nonché ai test di psicomotricità, di personalità e ai colloqui personali. Nel processo di assunzione, i risultati psicologici tendono sempre più a predominare rispetto ai test tecnici, poiché si considera più facile imparare a migliorare la guida piuttosto che a gestire i clienti e lo stress. Considerato che gran parte dei neoassunti beneficerà di una formazione in Francia e Germania, questa tendenza è più marcata in tali paesi. In Polonia e in Regno Unito, il processo di assunzione sembra meno elaborato rispetto ad altri paesi. I test si concentrano sulla guida, dato che le aziende assumono spesso conducenti già muniti di patente, anche se i candidati che mostrano più competenza in un buon servizio alla clientela ricevono la preferenza.

2.4 Tendenza generale a sostituire l’avanzamento in funzione dell’anzianità all’avanzamento basato sull’attitudine

Le aziende di trasporto urbano sono realtà di tipo orizzontale. Questo fatto è spesso citato come causa di problemi di motivazione e di elevato turnover. Confrontate al problema, le aziende hanno cercato di riorganizzare le cose offrendo più opportunità di sviluppo di carriera. Tradizionalmente, le funzioni di management tendono a scarseggiare. A seconda della stazza delle aziende, possono esservi uno o due livelli gerarchici di gestione dei conducenti. In un’azienda tedesca, per esempio, sono stati creati tre livelli, ognuno corrispondente ad un programma di formazione. Il primo livello, conducente di servizio, corrisponde alle responsabilità di conducente. Il secondo livello, esperto in trasporto, aggiunge al primo livello delle responsabilità relative alla gestione degli incidenti, di verifica della qualità e di sovrintendenza. L’ultimo livello è quello di gestione. La promozione, in questo caso, dipende dalla formazione aggiuntiva, non sempre disponibile però. Talvolta, la differenza di livello è meno formale e non corrisponde alle mansioni, alle responsabilità o alla differenza salariale. Un’azienda britannica si è dotata di nuovi autobus dalle caratteristiche tecniche inconsuete, prevedendo un ciclo di rotazione grazie al quale essi verrebbero guidati da un sottogruppo di conducenti in partenza da un nuovo deposito. Ciò era dovuto in parte a ragioni tecniche, si era prevista una nuova formazione e si era anche voluto creare un gruppo dallo status più elevato. La selezione si è effettuata a richiesta e va precisato che questo livello di progressione informale non implicava salari o turnazioni specifici. Alcune aziende offrono la possibilità ai conducenti di cambiare veicolo, il che è considerato come un buon strumento per innalzare la motivazione, anche se non tutte le aziende che prevedono questa possibilità la applicano in seguito nei fatti.

La promozione interna è la base della gestione di carriera. La conoscenza interna dell’azienda acquisisce sempre maggiore rilevanza, alla stessa stregua della decentralizzazione, delle esigenze di qualità e del maggiore ricorso all’esternalizzazione. Al fine di riconoscere questa conoscenza specifica, la formazione degli altri conducenti o altre responsabilità di mentore vengono prima offerte ai conducenti con più esperienza. Queste responsabilità aggiuntive non vengono sempre retribuite, come in Gran Bretagna, ma vengono sviluppare in ogni paese. Anche la gestione dei biglietti può costituire un’attività aggiuntiva, come in Francia e Italia. Ciò può rappresentare fino al 30% del tempo di lavoro dei conducenti in talune aziende o essere gestito separatamente dalla guida per un periodo di tempo determinato.

Ciò detto, per creare incentivi per le prestazioni, si può osservare una tendenza che sostituisce l’avanzamento dovuto all’anzianità con un avanzamento dipendente dalle attitudini. Spesso, il management rileva tali attitudini senza avvalersi di metodologie specifiche, dato che pochissime aziende implementano programmi per valutare le competenze dello staff. Essendo scarse le opportunità di avanzamento, alcune aziende britanniche utilizzano le opportunità di gestione come strumento per mantenere il personale. Ciò illustra quanto questo problema sia diventato strategico per le aziende dei trasporti urbani.

2.5 L’importanza crescente delle competenze in rapporto con il servizio

La prima competenza chiave citata è la guida. L’assistenza all’assunzione e i consulenti delle risorse umane hanno aiutato le aziende nella definizione di questa funzione operativa. Al fine di portare a termine con successo il processo di assunzione e considerando che i candidati avevano un patente in ordine, un’azienda francese ha identificato 6 temi: prevenzione, frenata e accelerazione, curve, fermate, velocità e servizio alla clientela. Queste voci hanno costituito il nucleo di un programma di formazione seguito da 1200 conducenti tra il 1998 e il 2002. Questo sforzo di formalizzazione delle mansioni precise del conducente non è stato necessariamente fatto da tutte le altre aziende, che non identificano in un unico documento le competenze chiave, considerato che sembrano esplicite. Tuttavia, per quanto riguarda la guida, le esigenze in ordine decrescente di priorità sono la sicurezza, il comfort, il rispetto degli orari e i risvolti economici.

La seconda competenza chiave è la capacità di vendere biglietti e di gestire una cassa. Questo compito “tradizionale”, lo si ritrova in tutte le aziende, a prescindere dal riconoscimento formale di talune competenze o meno. Per quanto attiene alla funzione di bigliettaio, vi è la conoscenza delle tariffe e delle linee, ossia l’ultima “competenza chiave” richiesta.

A seconda delle responsabilità assunte dai conducenti nelle loro aziende, le competenze richieste sono vicine a quelle considerate necessarie per rispondere alle esigenze specifiche richieste dalla posizione. Il che rappresenta una specie di bagaglio minimo per espletare la funzione di conducente di trasporto pubblico.

Le competenze emergenti mirano ad elevare il livello di prestazioni e riguardano più specificatamente due campi sempre più importanti: il servizio alla clientela e la tecnologia.

Vi è una tendenza comune ad evidenziare il ruolo ormai assunto dalle capacità relazionali in ambito operativo. La capacità di prevenire i conflitti, di informare chiaramente e precisamente, sia i clienti che la direzione, di aderire alla strategia aziendale e di essere sempre più accoglienti nei confronti del cliente sono fattori sempre più integrati nelle formazioni, nei processi di assunzione e nella gestione operativa. Visto che le aziende affermano di essere sempre più vicine alle esigenze dei clienti e all’ambiente, i dipendenti devono rispecchiare tali valori nel loro comportamento e nelle loro competenze. La richiesta di flessibilità e di capacità di lavorare in ogni campo operativo dell’azienda, come illustrata dal programma di formazione tedesco destinato ai dipendenti con più esperienza delle aziende di trasporto pubblico, corrisponde alla volontà di fornire servizi globali di alta qualità ai clienti. Inoltre, la polivalenza è considerata come un fattore di stimolo per la motivazione.

Il secondo campo di competenze emergenti si ritrova nella tecnologia. Alcune aziende, specialmente in Francia e in Germania (see English version), considerano la capacità di utilizzare dei sistemi elettronici sempre più importante. Ma questi sistemi sono spesso a portata di utente e i neoassunti hanno ormai dimestichezza con queste tecnologie e il problema non si situa tanto nella capacità intrinseca di potere utilizzare tali funzionalità, bensì nel fatto che il veicolo è ormai “connesso” continuamente con l’azienda, il che riduce “l’indipendenza” sul lavoro. Questa connessione è interpretata come un fattore di controllo che sminuisce il senso di responsabilità del conducente per quanto riguarda la sua autonomia operativa, allorché il conducente è sottoposto nel contempo ad esigenze sempre più numerose e stringenti da parte degli utenti.

Per finire, soprattutto in Germania, si mette in evidenza l’uso delle risorse in modo sempre più rispettoso dell’ambiente, come condizione sempre più importante per essere un buon conducente di trasporto urbano.