CTUE - Deutschland - Leitfaden für Innovationen

Auf dem weg zur definition von innovativen fällen

Suche nach einer gemeinsamen Methode

Das erste anzugehende Problem bestand darin, - auf konzeptioneller und terminologischer Ebene - deutlich zu machen, wonach wir suchen sollten. Die Hauptaufgabe war, eine gemeinsame Definition für ‚Innovative Praktiken’ zu entwickeln, der alle Partner zustimmen konnten, um widersprüchliche Interpretationen oder Missverständnisse zu vermeiden. Tatsächlich stellt die Sprache ein nicht unerhebliches Problem dar, weil man bei der Benutzung eines speziellen Wortes in der eigenen Sprache eine Reihe von Nuancen einbezieht, die über die offensichtliche Wortbedeutung hinausgehen. Aus diesem Grund bildeten die Projektpartner Arbeitsgruppen, deren Aufgabe jeweils darin bestand, eine Definition für „innovative Praktiken“ zu formulieren. So erhielten wir sechs unterschiedliche Definitionen. An diesem Punkt hatten wir eine einzige und von allen getragene Definition zu formulieren : „Innovative Praktiken sind kreative, erfolgreiche, anpassungsfähige und aufgrund von Erfahrungen erarbeitete Lösungen mit Modellcharakter”, womit die Ansicht aller Gruppen einbezogen und ein allgemeiner Charakter und Wert gewahrt wurde.

Unser zweites Problem war die Sammlung der Fälle, die in einem bestimmten Format zu prüfen waren, mit dem die erhaltenen Informationen mit den aus unserer Definition von „Innovativer Praxis“ abgeleiteten Auswahlkriterien verglichen werden konnten. Gleichzeitig mussten die Informationen Angaben zum sozialen und unternehmerischen Umfeld, Zielen sowie Stärken und Schwächen der Projekte enthalten. Um die Vorauswahl der Fälle zu beschleunigen, wurde zunächst ein Fragebogen erstellt, in dem nur einige wesentliche Informationen enthalten waren, mit deren Hilfe wir den innovativen Projektcharakter direkt erfassen konnten.

Danach wurde der Fragebogen erweitert; es wurden detaillierte Informationen aufgenommen und er wurde an die von den nationalen Projektkoordinatoren ausgewählten Beförderungsunternehmen verschickt. Danach war eine Reihe von Sitzungen erforderlich, um die potentiell herausragenden Fälle in unserer Branche auszuwerten.

Die Auswahlkriterien

Seid später ergab sich ein weiteres Problem - ob die innovative Praxis absolut oder im Verhältnis zum jeweiligen Land zu betrachten sei. Auf einer Sitzung entschieden sich die Partner für die letztgenannte Lösung und beschlossen, dass der Projekt Koordinator zwischen zwei oder mehr ähnlichen Fällen, die aus verschiedenen Ländern kamen eine Auswahl treffen musste. Wie sie feststellen werden haben wir es für angemessen gehalten, ähnliche innovative Praktiken zu beschreiben, weil sie Vorort mit unterschiedlichen Kriterien und einem anderen Zwecken umgesetzt wurden; erweisen sie sich für den Leser auf jeden Fall als interessant.

Alle Fälle wurden auf der Grundlage von Bewertungsmatrices ausgewertet um zu prüfen, ob sie die Definition einer‚ innovativen Praxis erfüllten. Wenn dies der Fall war, wurden sie vorläufig bewertet. Aber dem Geist der Partnerschaft und den Prinzipien von Gespräch und Gegenseitigkeit entsprechend wurden sie bei den internationalen Sitzungen endgültig bewertet, damit jeder die Gelegenheit hatte, dazu ihre Meinung zu sagen und weitere Details beziehungsweise Aufklärung zu fordern.

Die Projektpartner hielten mehrere Fälle für ungeeignet, weil sie zwar manchmal sehr interessant waren, die Definition einer ‚innovativen Praxis’ aber nicht richtig erfüllten. Dieses gründliche Auswahlverfahren führte zur Identifikation der 32 Fälle.

Personal, organisation und dienstleistung: quellen und themen der innovation

Um unsere Arbeit effizienter zu organisieren, wurde zunächst vorgeschlagen, die Fälle ihrem Herkunftsland entsprechend aufzuteilen. Später und bei näherer Überlegung erwies sich die Klassifizierung nach Ländern als zu restriktiv, und angesichts des europäischen Charakters dieses Projektes beschlossen wir, geographische Grenzen auszuklammern und eine Klassifizierungsmethode zu wählen, die allgemeinen Organisationskriterien besser entsprach. Wir beschlossen daher, die gemeinsamen Merkmale der Projekte zu betrachten, um geographische Hindernisse und Unterschiede auszuschalten.

Zweifellos handelt es sich bei den in diesem Führer beschriebenen „Innovativen Praktiken“ nur um einige wenige Antwortmöglichkeiten auf das Problem, wie man die Rolle und die Perspektiven des Fahrers verstärkt und den Service verbessert. Aber die Bandbreite der Antworten ist sehr groß: Sie reichen von der Einführung neuer Technologien bis zur Zuweisung neuer Aufgaben und erweiterten Kompetenzen; sie testen neue Organisationsmodelle; sie führen innovative Werkzeuge für soziale und politische Führungsprinzipien auf lokaler Ebene ein.

Ein erstes gemeinsam Element ist in allen Fällen das Bedürfnis nach erforderlichen Innovationen und einer experimentellen Vorgehensweise, um die in der Beförderungsbranche und im Mobilitätsverhalten im Allgemeinen festzustellenden Veränderungen bewältigen zu können, die auch in den Empfehlungen des EU-Verkehrsweißbuchs hervorgehoben werden.

Ein zweites gemeinsames Merkmal ist in den Bemühungen zu sehen, direkt oder indirekt die Leistungen für die Kunden zu verbessern. Ausgehend von der Annahme, dass der Kunde nicht nur der Nutzer der angebotenen Leistungen, d.h. die Öffentlichkeit, ist (nach der technischen Definition also ein externer Kunde oder Endkunde), sondern auch die Person im Unternehmen, die von anderen die Werkzeuge und Ressourcen erhält, die zur Erbringung der Leistung erforderlich sind (interner Kunde), ist es offensichtlich, dass die Qualität auch von den der Organisation selbst angehörenden Personen beeinflusst wird. Es ist daher selbstverständlich, dass jeder Verbesserungsbedarf bei für die Öffentlichkeit erbrachten Leistungen notwendigerweise zunächst oder gleichzeitig innerhalb der Organisation selbst entwickelt werden muss.

Aufgrund der gerade dargestellten Analyse und Überlegungen war die Klassifizierung der „Innovativen Praktiken“ recht unkompliziert. Es war leicht, Fälle mit einem Schwerpunkt auf Humankapital, (Verbesserung der technischen Kompetenz und Entwicklung nichttechnischer Fähigkeiten (Soft Skills)) sowie Fälle mit einem Schwerpunkt auf Organisation, Fälle mit einem Schwerpunkt auf Serviceverbesserung zu identifizieren (wobei sowohl soziale und politische Strategien als auch Strategien im Umgang mit der Öffentlichkeit betrachtet wurden.

Wir möchten jedoch darauf hinweisen, dass die verschiedenen Kategorien nicht als streng voneinander getrennt zu betrachten sind, weil es keine scharfe Abgrenzung gibt. Es ist sogar aufgrund der Art ihrer Umsetzung so, dass viele ‚Innovative Praktiken’ sich notwendigerweise mit in anderen Kategorien enthaltenen Praktiken überschneiden. Dieses Konzept kann grafisch wie folgt dargestellt werden:

Innovative Praktiken mit dem Schwerpunkt auf Humankapital

Diese Kategorie enthält 14 ‚Innovative Praktiken’. Die meisten konzentrieren sich zwar auf den „Fahrer“, aber wir ziehen den Begriff Humankapital vor. Tatsächlich sind die meisten dieser innovativen Lösungen nicht nur auf Fahrer, sondern mit den erforderlichen Anpassungen auch auf andere Funktionen innerhalb der Organisation anwendbar. Außerdem befassen sich die ‚Innovative Praktiken’ in manchen Fällen sowohl mit dem Fahrer als auch mit anderen beruflichen Funktionen, mit denen Fahrer zusammenarbeiten.

Die in dieser Kategorie enthaltenen Fälle befassen sich vorrangig mit den Kompetenzen, „etwas zu tun“ und „etwas zu sein“. Im ersten Fall beziehen sie sich auf betriebliche Tätigkeiten und die Anwendung neuer Technologien; im letzteren Fall haben sie etwas mit nichttechnischen Fähigkeiten, den so genannten Soft Skills, und insbesondere den Fähigkeiten im Umgang mit anderen zu tun.

Fälle mit einem Schwerpunkt auf Humankapital: Handlungskompetenz

Die ‚Innovative Praktiken’, die sich auf die ‚Handlungskompetenz’ konzentrieren, sollen die technischen und betrieblichen Fähigkeiten des Fahrers verbessern, die bei Innovationen eingesetzt und weiter entwickelt werden. Zu diesem Falltyp zählt die Einführung von Simulatorschulungen zur Unterstützung der Fahrer, damit sie auf sehr unterschiedliche und komplexe Situationen angemessen reagieren, oder die Einführung von neuen Bordsystemen (die eine Fortbildung der Fahrer erfordern), mit denen die Verkehrssicherheit, der Komfort der Passagiere und der Service generell verbessert werden sollen. Zu dieser Gruppe zählen auch innovative Praktiken zur Weiterentwicklung der beruflichen Funktion des Fahrers durch Übertragung neuer Aufgaben, die für andere Berufsfelder typisch sind. Es entsteht eine Doppelfunktion für den Fahrer, wie das beispielsweise bei Connex Bordeaux der Fall ist, wo 300 Fahrer sowohl Busse als auch Straßenbahnen fahren können.

Connex Bordeaux Frankreich	Trajectoire 2003 Plan für die Versetzung von Busfahrern zur neuen Straßenbahn Beschreibung der Doppelfunktion als Straßenbahn-/Busfahrer	siehe

Stuttgarter Strassenbahnen AG Stuttgart Deutschland	Eingangsschulung und Fortbildung für Straßenbahnfahrer mit einem Fahrsimulator bei der Stuttgarter Strassen-bahnen AG Fortbildungs-programme, die Fahrer entweder auf die Nutzung des Simulators oder das Fahren einer Straßenbahn vorbereiten	siehe

MPK S.A. Posen Polen	Vorbereitung von Fahrern auf die Benutzung des Bordcomputers zur Unterstützung des Fahrers Benutzung des Computers zur Unterstützung des Fahrers	siehe

Fälle mit einem Schwerpunkt auf Humankapital: Verhaltenskompetenz

Bei den auf die ‘Verhaltenskompetenz’ fokussierten ‚Innovativen Praktiken’ sehen die Unternehmen eindeutig die Notwendigkeit, das Verhältnis zu und die Kommunikation mit dem Endkunden zu entwickeln. Wiederum besteht der Zweck darin, qualitativ bessere Leistungen zu erbringen. Der Fahrer muss in der Lage sein, mit einer Vielzahl von Kunden umzugehen: von Behinderten hin zu Senioren, von Bürgern von EU-Drittstaaten hin zu Schülern und Studenten. Die von Transdev in einigen französischen Städten und MZA in Warschau vorgeschlagenen ‚Innovativen Praktiken’ befassen sich angesichts der starken Zunahme von Angriffen durch Passagiere mit der Sicherheit von Fahrern.

Beide Unternehmen haben ihren Fahrern psychologisches Verhaltenstraining oder auch einen Selbstverteidigungskurs (Transdev) angeboten. In anderen Fällen wie bei der CTP S.p.A. werden Videoüberwachungsanlagen an Bord einsetzt; es wurden Fortbildungskurse über Durchsetzungstechniken gewählt, um den Umgang mit Kunden zu lernen. Bei diesem Unternehmen wurden auch E-Learning-Methoden eingesetzt.

STIVO Cergy Pontoise Frankreich	Aufbau einer kundenorientierten Unternehmenskultur durch Diversifizierung und Ausbau der Kompetenz von Fahrern unter Verwendung neuer Fortbildungstechnologien (Fahrsimulator, Bord-Datenverarbei-tungssystem) Mit der Initiative sollen die Kompetenzen von Fahrern diversifiziert und weiter entwickelt werden	siehe

Transdev Grenoble Frankreich	Sicherheitsprinzipien des Unternehmens für Fahrer im öffentlichen Nahverkehr einschließlich eines Fortbildungsprogramms zum Umgang mit Konfliktsituationen Spezielle Trainingsmodule zum Umgang mit Konfliktsituationen	siehe

VAG Verkehrs Aktiengesell-shaft Nürnberg Deutschland	Flexible Arbeitszeiten für Fahrer bei besonderen Gegebenheiten Gesundheitsförderung durch Senkung der Lenkzeiten für ältere Fahrer und Fahrer mit dauerhaften oder zeitweiligen gesundheitlichen Beeinträchtigungen	siehe
KOR Dortmund Bochum usw. Deutschland	Unterstützungsprogramm für Personalenwicklungsperspektiven (PEP) für Fachkräfte sowie Managemententwicklung Personal und Laufbahnentwicklung	siehe

ATM S.p.A. Mailand Italien	Management-Tag - Fahrerschulungstag: Servicequalität Verbesserung und Weiterentwicklung Professionalität des Personals	siehe

CTP S.p.A. Neapel Italien	Der Fahrer: der CTP-„Leitfaden“ Verbesserung der Kundenbeziehungen und Weiterentwicklung von technischen und nichttechnischen Fähigkeiten, um die Kundenzufriedenheit beim Service zu erhöhen	siehe

CTP S.p.A. Neapel Italien	„Information für einen Weg für uns alle“ Förderung des korrekten Verhaltens gegenüber Kunden/Passagieren, um einen höheren Standard der Kundenzufriedenheit zu erreichen	siehe

Connexxion Hilversum und mehrere andere Städte Niederlande	Arbeit mit eigenverantwortlich gemanagten Teams Übertragung von Organisationsaufgaben an Fahrer, damit sie die Wünsche und Forderungen von Kunden erfüllen	siehe

VTL/Hermes Niederlande	Unternehmensorganisation im Verhältnis zum ÖPNV-Markt in den Niederlanden Erlangung einer persönlichen Qualitätszertifizierung auf der Grundlage von NEN - EN 45013	siehe

MPK S.A. Krakau Polen	Spezielle zusätzliche psychometrische Tests zur Auswahl von Fahrern im ÖPNV Das Projekt soll eine spezielle Vorauswahl der Kandidaten ermöglichen, die sich für einen Arbeitsplatz im ÖPNV bewerben	siehe

Transport for London - London Buses London Vereinigtes Königreich	Aktionsplan zur Erhöhung des Frauenanteils in der Buswirtschaft Ermittlung der Hindernisse bei der Einstellung von Busfahrerinnen und Entwicklung von Strategien, wie diese überwunden werden können. Entwicklung eines Aktionsplanes zu Kommunikation und Umsetzung	siehe

Innovative Praktiken mit dem Schwerpunkt auf Organisation

Zu dieser Kategorie zählen drei ‚Innovative Praktiken’, deren Hauptziel darin besteht, die Qualität der Arbeit von Fahrern zu verbessern und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu stärken.

Das Definitionsmerkmal aller in dieser Kategorie enthaltenen Fälle ist das Bewusstsein, dass die Arbeit des Fahrers komplex und ermüdend ist. Daher ist es notwendig, veraltete berufliche Funktionen zu überprüfen und vielfältige Lösungen zu finden, die das Unternehmensumfeld verbessern und zur Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen beruflichen Funktionen anregen sollen.

ÜSTRA Hannoversche Verkehrsbetriebe AG in Hannover verfügt beispielsweise über eine Arbeitsorganisation, in der Fahrer abwechselnd eine Fahrtätigkeit oder andere Aufgaben übernehmen können. Ein Jahr nach Einführung des ersten Pilotprojekts beobachtete das Unternehmen ein hohes Maß an Zufriedenheit bei den Teilnehmern, verbesserten Informationsaustausch und detailliertere Kenntnisse der Besonderheiten der verschiedenen Aufgaben. Eine weitere innovative Initiative kommt aus Deutschland: vier Beförderungsunternehmen (Kooperation östliches Ruhrgebiet) haben einen Personalentwicklungsplan für alle Mitarbeiter entwickelt, der auch eine spezielle Fortbildung beinhaltet. 37% der Zielgruppe sind Fahrer. Trent/Barton Buses in Großbritannien haben einen anderen Ansatz gewählt: um die wegen der zu geringen Anzahl von Fahrern in den Ferienzeiten (Feiertage und/oder Wochenenden) entstehenden Probleme zu bewältigen, haben sie erfolgreich ein flexibles Beschäftigungsprogramm für Studenten eingeführt. Abgesehen von der Lösung der Schichtarbeitsprobleme gibt es Studenten außerdem die Möglichkeit, während ihrer Studienzeit an der Universität ihren Lebensunterhalt zu verdienen.

Üstra Hannoversche Verkehrsbetriebe AG Hannover Deutschland	Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und humanere Arbeitsplätze durch gemischte Aufgaben und Gruppenarbeit Durch Entwicklung anspruchsvollerer Aufgaben und Arbeitsplätze, eine geringe Zahl von Hierarchiestufen, mehr Teamarbeit, ganzheitliche Aufgaben, gemischte Aufgabenbereiche und größere Verantwortung für die Fahrergruppen wurden die Kundenkontakte verbessert	siehe

MZA Sp. z. o.o Warschau Polen	Alkoholpräventionsprogramm für Fahrer Alkoholpräventionsprogramm	siehe

Trent/Barton buses Nottingham/Derby Vereinigtes Königreich	Ausbildung für befristet Beschäftigte. Beseitigung der Fahrerknappheit durch Einstellung von Studenten als Teilzeit-Busfahrer Beseitigung der Fahrerknappheit	siehe

Innovative Praktiken mit dem Schwerpunkt auf Leistungsverbesserung

Wie gesagt ist Leistung das Ergebnis eines Prozesses, d.h. einer Reihe von Tätigkeiten, mit denen Inputs zu Outputs gemacht werden. Diese Umwandlung findet in einem Unternehmen als Ergebnis des Engagements des beteiligten Personals und der Organisation statt, d.h. einer durch Abläufe gekennzeichneten komplexen Struktur, in der ein Informationsaustausch stattfindet. Wenn man erbrachte Leistungen als Ergebnis eines Unternehmensprozesses betrachtet, bedeutet dies, dass man die „Abhängigkeit“ von diesen Faktoren (Organisation und Humankapital) identifiziert, mit denen die Inputs umgewandelt werden und demzufolge die Effizienz der erbrachten Leistung beeinflusst wird.

Wir haben uns mit diesen Faktoren oben beschäftigt; jetzt halten wir es für angebracht, Leistung als eigenständigen Faktor zu betrachten, um dessen Besonderheiten und Potenzial im Hinblick auf eine Qualitäts- und Effizienzsteigerung zu untersuchen. Dieser Wechsel der Perspektive führt zur Vorstellung einer Reihe von umfassenden strategischen Aktionsplänen.
Diese Kategorie ist unterteilt in „Politische, soziale und unternehmerische Strategien“ sowie „Strategien im Umgang mit der Öffentlichkeit“.

Fälle mit einem Schwerpunkt auf Leistungsverbesserung: politische, soziale und unternehmerische Strategien

Zur ersten Gruppe zählen neun ‚Innovative Praktiken’, die zeigen, wie Tarifverträge, Gleichstellungspolitik oder Bildungspolitik sich direkt oder indirekt stark auf die Leistungsverbesserung auswirken können. Die auf nationaler Ebene von der Union des Transports Publics (Frankreich) mit den Gewerkschaften und auf lokaler Ebene zwischen den Gewerkschaften und den Beförderungsunternehmen ausgehandelten Verträge sind ausgesprochen interessant. Diese Vereinbarungen befassen sich mit der Sicherheit von Passagieren und Beschäftigten und beziehen auch andere Akteure wie die Polizei und lokale Verbände mit ein. In Italien stellt ATCM S.p.A. Modena Frauen als Teilzeitkräfte ein, um die Verbindungsfrequenz zu verbessern und gleichzeitig Frauen den Zugang zum Arbeitsmarkt zu erleichtern. Es lohnt sich darauf hinzuweisen, dass das Bildungswerk Verkehrsgewerbe Münster (Deutschland) einen ähnlichen Ansatz gewählt hat. TRANfED und die London Development Agency haben anstelle dessen sowohl die Arbeitslosigkeit als auch die Fahrerknappheit mit Bildungsprogrammen gesenkt, die die Vermittlung von Grundkenntnissen im Lesen/Schreiben und Rechnen zum Ziel hatten. Vor kurzem hat BBA Connex in Zusammenarbeit mit VTL Ausbildungsprogramme eingeführt, mit deren Hilfe junge Menschen als Busfahrer eingestellt werden sollen. Aber alle in dieser Gruppe enthaltenen ‚Innovativen Praktiken’ weisen interessante Merkmale auf.

UTP Paris Frankreich	Tarifvereinbarung über die Sicherheit von Passagieren und Mitarbeitern vom 29. Juni 1995 mit Ergänzung vom 11. Juni 2002 Verbesserung des Sicherheitsniveau im französischen öffentlichen Nahverkehr für Passagiere und Mitarbeiter	siehe

Keolis North-Pas de Calais region Frankreich	Gruppierung der ÖPNV- Arbeitnehmer zur Förderung der Beteiligung und Qualifizierung im Küstengebiet des Artois Möglichkeit für Menschen, die Qualifikation als Busfahrer zu erwerben, und zur Integration von neu eingestellten Mitarbeitern, die aufgrund ihrer fehlenden Qualifizierung seit langen vom Arbeitsmarkt ausgeschlossen waren	siehe

Bildungswerk Verkehrsgewerbe Westfalen-Lippe E.V. Münster Deutschland	Frauen als Teilzeit-Busfahrerinnen Einstellung von Frauen in einem "Männerberuf" und Erhöhung ihrer Chancen am Arbeitsmarkt	siehe

ATCM S.p.A. Modena Italien	Einstellung von Frauen als Teilzeit-Busfahrerinnen Schaffung neuer Arbeitsplätze für Frauen	siehe

VTL, BBA Connex Breda Niederlande	Neues Lehrlings-Ausbildungssystem im ÖPNV Ausbildung von jungen Menschen für den öffentlichen Personennahverkehr	siehe

MZA Sp. z o.o Warschau Polen	Entsprechende Leistungen für Passagiere mit besonderen Bedürfnissen Bewältigung von Situationen mit Kunden, die besondere Bedürfnisse haben	siehe

MZA Sp. z o.o Warschau Polen	Spezielle Ausbildungsworkshops in Psychologie für die Kontakte mit Passagieren Verbesserung des Verhaltens von Fahrern in Konfliktsituationen	siehe

TRANSfED London Vereinigtes Königreich	Der Ausbildung und Beschäftigungsprogramm der London Development Agency und von Transfed PCV Beschäftigungsmöglichkeiten als Busfahrer für aufgrund fehlender Kernkompetenzen in Lesen/Schreiben und/oder Rechnen abgelehnter Bewerber	siehe

Transport for London - London Buses London Vereinigtes Königreich	Entwicklung und Einführung der BTEC-Ausbildungsstandards für alle Londoner Busfahrer und Service-Kontrolleure Erreichung eines höheren und gleichmäßigeren Ausbildungsstandes für das Buspersonal in ganz London, um die Zuverlässigkeit und den Kundendienst zu verbessern	siehe

Aufgrund seiner speziellen Funktion war der öffentliche Nahverkehr immer eine Verbindung, eine Art von Brücke zwischen voneinander entfernten und manchmal stark unterschiedlichen Realitäten. Durch Wahl der Definition „Strategien im Umgang mit der Öffentlichkeit” möchten wir den sozialen Aspekt mancher interaktiver Praktiken hervorheben, die die Notwendigkeit unterstreichen, dass eine humanere Einstellung wieder belebt werden muss, die durch Solidarität und Betreuung der am stärksten gefährdeten Menschen („Autista Amico“ bei ATAM S.p.A. Arezzo und „Contact“ bei CTP S.p.A. Neapel), Ironie (die Webseite der Fahrer von ATAM Arezzo) und Leidenschaft („Klub Milosnikow Komunikacji Miejskiej“ – Fanclub Öffentlicher Nahverkehr – in Warschau beziehungsweise die Webseite Retmetro in Rotterdam) gekennzeichnet ist. Diese Gruppe enthält sechs ‚Innovative Praktiken’.

Fälle mit einem Schwerpunkt auf leistungsverbesserung: Strategien im Umgang mit der Öffentlichkeit

RATP Paris Frankreich	Verbesserung der Sicherheit und Qualität in Bussen: Einstellungsprojekt zu Bussen Identifizierung einer Methode, mit der Passagiere zum Entwerten ihrer Fahrscheine veranlasst werden sollen, sowie klare Kommunikation mit den Passagieren	siehe

ATAM S.p.A. Arezzo Italien	Der Busfahrer - ein Freund (Autista Amico) Gespräche mit den Fahrern, um ihr Verantwortungsgefühl gegenüber Menschen zu stärken, die um Hilfe bitten (Kinder, Senioren)	siehe

ATAM S.p.A. Arezzo Italien	Inoffizielle Webseite der Busfahrer von ATAM Arezzo Eine neue Vision des öffentlichen Nahverkehrs: ironischer und humaner	siehe

CTP S.p.A. Neapel Italien	"Kontakt" Dieses Projekt konzentriert sich auf die sozio-kulturelle Integration von Bürgern aus EU-Drittstaaten	siehe

Retmetro.nl Rotterdam Niederlande	http://www.retmetro.nl Informationen über die RET-Straßenbahnen und U-Bahnen in Rotterdam für Freunde von Straßenbahnen und U-Bahnen	siehe

Fanclub Öffentlicher Nahverkehr Warschau Polen	Restaurierung von historischen Fahrzeugen des ÖPNV Förderung von und Lobbyarbeit für den öffentlichen Nahverkehr	siehe

Innovationen zur stärkung der verhältnisses von qualität der dienstleistung und tätigkeit des fahrers

In jedem europäischen Land bestand das Ziel darin, neue und kreative Lösungen für die komplexen Probleme der Transportwirtschaft zu finden. Jedes Unternehmen hat versucht, die Besonderheiten der Branche im eigenen Land, die eigene Organisationskultur des Unternehmens und Erfahrungen aus der Vergangenheit mit zu berücksichtigen. Die Auswertung der Fälle zeigt uns, dass der Beruf des Busfahrers sich an den Orten progressiv entwickelt, wo die Industrie- und Unternehmenspolitik das Ziel verfolgt, angesichts des starken Konkurrenzkampfes mit anderen Verkehrsträgern die Leistungen für die Kunden zu verbessern.

Diese berufliche Entwicklung wird durch andere Ergebnisse bestätigt, die sich in anderen Teilen des CTUE-Projekts gezeigt haben. Eine Studie mit Hilfe von Gesprächen mit Fahrern und Managerin bei einer Stichprobe der europäischen Beförderungsunternehmen hat Daten zu den aktuellen Kompetenzen von Fahrern und den von ihnen durchgeführten Tätigkeiten gesammelt. Dieses Forschungsprojekt unterstrich, dass neben den ‚traditionellen’ Fähigkeiten als Fahrer die Art des Umgangs mit Kunden und Kollegen immer wichtiger wird, und das zeigt, wie komplex und vielfältig dieser Beruf heute ist. Sogar die Analyse der nichttechnischen Fähigkeiten der Fahrer (die für das Design und die Entwicklung einiger Lehrmodule durchgeführt wurde) weist darauf hin, wie wichtig die Interaktion mit Kunden in den Partnerländern geworden ist.

Die Analyse und der Vergleich der ‚Innovativen Praktiken’ gibt zu einigen Anmerkungen Anlass. Die Fälle haben versucht, die komplexen Probleme des öffentlichen Personennahverkehrs auf Branchen- und Unternehmensebene kreativ anzugehen, und sie haben dabei weit reichende Lösungen gefunden, die nicht unbedingt auf einen einzelnen Bereich beschränkt sind. Außerdem wissen viele Betreiber, dass die Verbesserung der Leistungen für die Kunden und der Arbeitsbedingungen sowie die Förderung einer größeren Professionalität bei den Fahrern ein Muss sind, wenn die Unternehmen am Markt wettbewerbsfähig sein wollen. Wir glauben dass diese Ziele eng miteinander verbunden sind, und dass die Erreichung des einen Ziels sich notwendigerweise auch positiv auf die anderen auswirken wird.

Abgesehen von der Sammlung beispielhafter Fälle veranlasst uns der Führer darüber nachzudenken, was zur Verbesserung und Weiterentwicklung des Berufes des Busfahrers tatsächlich wirksam sein kann. Wir sind der Meinung, dass in den Bereichen Humankapital, Organisation und Leistungsverbesserung gleichzeitig Maßnahmen ergriffen werden sollten, um den sich selbst tragenden positiven Zyklus aus „Servicequalität - Verbesserung und Weiterentwicklung des Busfahrerberufs“ in Gang zu bringen. So würde die erhöhte Professionalität der Fahrer zu besseren Leistungen und höherer Kundenzufriedenheit führen, die sich ihrerseits positiv auf das Image des öffentlichen Nahverkehrs auswirken würde. Die Verbesserung der Arbeitsbedingungen würde zu größerem Interesse und stärkerer Motivation der Fahrer führen und vielleicht die Attraktivität dieses Berufes am Arbeitsmarkt wieder erhöhen. Kurz gesagt: wir glauben, dass die Stärkung des Busfahrerberufes auch eine Stärkung des öffentlichen Personennahverkehrs und dessen kontinuierliche Anpassung an die Bedürfnisse unserer Zeit bedeutet.